Grundighed og ordentlighed i rekruttering og opsigelse betaler sig – på forkant og bagkant

Veldefinerede rekrutterings- og opsigelsesprocesser

De fleste virksomheder har (vel)definerede rekrutteringsprocesser, mens antallet af virksomheder med (vel)definerede processer for håndtering af medarbejdere, der siger op er markant mindre. Det er ærgerligt for den viden, der ikke samles op, går tabt – og kan dermed ikke anvendes til at berige hverken rekrutterings- eller opsigelsesprocesser – fremadrettet.

Uanset, om en virksomhed vælger at gennemføre rekrutteringsprocesser på egen hånd eller får ekstern hjælp, så bør exit-samtaler have større bevågenhed. En EXIT-SAMTALE er nemlig en enestående mulighed for at opnå viden om, hvad den medarbejder, der opsiger sin stilling, mener fungerer godt/tilfredsstillende respektive mindre godt/utilfredsstillende. Når en medarbejder har besluttet sig for at fratræde sin stilling (uanset om vedkommende har et nyt job på hånden eller ej), så har vedkommende som udgangspunkt sænket ”paraderne”. Deres (forventede) refleksion har bidraget til en afklaring, som gør, at de kan (og ofte gerne vil) sætte ord på deres indtryk og observationer.

At det ofte først er ved exit-samtalen, at TRIVSELS- OG MISTRIVSELSFAKTORER bringes frem i dagens lys, er trist; men ikke desto mindre rigtigt. Den feedback en virksomhed kan indsamle via exit-samtaler kan anvendes strategisk til fremtidig udvikling og optimering af såvel rekrutterings- som exit-processer.

Overordnet gælder det, at en virksomheds omdømme påvirkes af virksomhedens evne til at SKABE OG FASTHOLDE AMBASSADØRER blandt medarbejderne – under og (ikke mindst vigtigt) efter deres ansættelsesforhold. Medarbejdere, der omtaler en (tidligere) arbejdsplads positivt, bidrager direkte til, at den pågældende virksomhed får nemmere ved at tiltrække nye kvalificerede medarbejdere. En gensidig positiv attitude danner ofte basis for, at døren til et fremtidigt ansættelsesforhold og/eller en samarbejdsrelation holdes åben. Det kan vise sig at være yderst værdifuldt for begge parter.

Konstruktive og værdiskabende exit-samtaler

OVERORDNEDE ANBEFALINGER til indholdet af en exit-samtale

Der findes ikke en facitliste for, hvordan exit-samtaler skal gennemføres; men vi vil nedenfor komme med vores overordnede anbefalinger:
1) Årsagen til opsigelsen
2) Medarbejderens generelle vurdering af virksomheden
3) Medarbejderens oplevelse af og samarbejde med teamet/afdelingen og på tværs af organisationen
4) Medarbejderens oplevelse af og samarbejde med lederen
5) Feedback, så detaljeret som muligt/hensigtsmæssigt, i forhold til stillingen

Ad 1) Indledningsvist er det essentielt at få viden om årsagen til, at medarbejderen ønsker at forlade virksomheden. Relaterer det eksempelvis til jobindholdet, udfordringer, samarbejder og/eller kompensationen? Mange opsigelser skyldes uindfriede forventninger.

Ad 2) Afdæk, om virksomheden har indfriet medarbejderens forventninger (på specifikke/relevante områder for stillingen og medarbejderen).

Ad 3) Spørgsmål der relaterer til teamet/afdelingen vil naturligt resulterer i feedback styrker, svagheder, muligheder og trusler – set fra medarbejderens side. Såfremt en virksomhed, en afdeling eller et team oplever flere/mange ”samtidige” opsigelser eller relativt mange opsigelser over tid, så bør årsagerne hertil analyseres. Jo før des bedre. Team- og lederanalyser tilvejebringer som udgangspunkt altid indsatsområder, som kræver ekstra fokus.

Ad 4) Det siges, at medarbejdere ikke forlader virksomheder; men ledere. Værdien af dataopsamlingen på dette område er således afgørende vigtig. Spørgsmål, der vedrører den nærmeste leder, kan være (og er ofte) et følsomt emne, hvorfor valide og detaljerede svar kun kan forventes, når/såfremt medarbejderen oplever fortrolighed og tryghed. Spørg ”forsigtigt” og sørg for, at medarbejderen ikke får oplevelsen af at udlevere nogen; men derimod er (tilpas) åben og værdiskabende i sin dialog. Forvent at få andre svar, hvis det er lederen selv, der stiller spørgsmålene. Derfor bør/må det ALDRIG KUN være ledere, medarbejderen refererede til, der stiller spørgsmålene. (Morfar-princippet træder i kraft, hvis ikke der er en HR-ansvarlig med til mødet).

Ad 5) De jobrelaterede spørgsmål er vigtige (særligt vigtige), såfremt stillingen skal genbesættes – evt. efter en justering af job- og personprofil. Den der forlader stillingen er, den der alt-andet-lige kender jobindholdet bedst. Jo flere informationer der indsamles, des bedre/mere opdateret grundlag for det fremadrettede arbejde.

Via ovenstående strukturerede tilgang styrkes fundamentet for at udarbejde en opdateret og dækkende job- og personprofil – og afledt heraf evt. stillingsopslag med korrekt indhold. Den senest anvendte job- og personprofil er typisk OUTDATED. DETTE FAKTUM BIDRAGER GENERELT TIL ANTALLET AF FEJLREKRUTTERINGER. Gennemgå derfor altid job- og personprofil samt evt. stillingsopslag FØR igangsættelse af en rekrutteringsproces. Hvis fundamentet ikke er på plads, så er udgangspunktet for en succesfuld rekrutteringsproces og det ønskede resultat på FORKANT og BAGKANT ikke eksisterende.

Vurdér, om en ekstern samarbejdspartner med fordel BØR/KAN deltage i/gennemføre exit-samtalen. Dette på niveau med, at en ekstern samarbejdspartner, som har drevet en rekrutteringsproces, som udgangspunkt har en central rolle i denne. Vedkommende kan neutralt opsamle og perspektivere den datakilde, som en exit-samtaler bør være. Blandt fordelene ved at involvere en ekstern part er, at den medarbejder, der forlader virksomheden, må forventes at formulere sig (mere) åbent, når vedkommende sidder over for en uvildig part. På den måde frigives forventeligt yderligere værdifuld information, ligesom der er mulighed for sparring.

REFLEKTIONSSPØRGSMÅL: Gennemfører du/I exit-samtaler? Hvordan sikrer du/I, at valide og brugbare data indsamles og anvendes optimalt?