10 tips relateret til forfremmelsesdilemmaet – Hvilke(n) retning(er) skal du udvikle dig eller andre i?

En topperformende og respekteret medarbejder er ikke nødvendigvis en kompetent chef! Nogle topperformende og respekterede medarbejdere glider relativt gnidningsfrit over i rollen som (kompetent) chef! Men, det er ikke alle! Det skal det heller ikke være!

Alle virksomheder er forskellige; men arbejdsmarkedet har generelt udviklet sig i retning af stadig større specialisering – og stadig flere organiserer sig efter en matrixstruktur, hvor hele organisationen arbejder mere tværgående – og deles om ressourcerne. Matrixorganisationer kendes således (bl.a.) ved, at lederskabet er højere hos hver enkelt medarbejder. Stigende internationalisering og den stadig hurtigere teknologiske udvikling gør, at virksomheder efterspørger specialister, som fokuserer på at bevare, udbygge og fremtidssikre deres markedsværdi ved løbende at dygtiggøre sig fagfagligt. Det kræver fokus og konstant udvikling. Spørgsmålet er bl.a.: ”Hvordan kan vi forfremme de rette medarbejdere til de rette positioner?”

For år tilbage besøgte jeg en dansk energihandelsvirksomhed! Det var et inspirerende og udbytterigt møde. Det var også et møde med én primær overraskende observation – virksomhedens størrelse og specialisering taget i betragtning. Virksomheden havde nogle loyale, absolut kompetente ledere og dygtige (salgs)specialister. Udfordringen var, at de dygtigste specialister ramte et loft kompensationsmæssigt, som kun kunne brydes ved, at de skulle være personaleledere. Udfordringen var, at de hverken var motiveret af eller havde kompetencerne/profilen til dette. Resultatet af dette var, at der var nogen, der fik behov for at tænke over og reagere på dette – bl.a. fordi de pågældende medarbejdere var efterspurgte blandt konkurrenterne.

De fleste steder er det standarden, at en forfremmelse naturligt resulterer i et trin op ad karrierestigen/i hierarkiet (oftest) med ny titel og personaleansvar. Men, en forfremmelse behøver ikke nødvendigvis at medføre personaleansvar og lederskab. Forfremmelser behøver ikke være vertikale. Horisontale forfremmelser kan have indiskutable fordele for såvel virksomhed som medarbejder. Dette bør anerkendes og italesættes for at sikre transparens! Og, det er ledelsens ansvar, at det rent faktisk sker!

Skal den bedste sælger/specialist forfremmes – og i hvilken retning?

Forfremmelsesskillevejen opleves mange steder. Bl.a. – og ikke mindst – i salgs-, udviklings- og projektafdelinger, hvor den dygtigste sælger/udvikler/specialist fra tid til anden honoreres med en forfremmelse. Spørgsmålet er: ”Hvordan skal det ske?” Hvorvidt forfremmelsen bør og skal ske vertikalt eller horisontalt bør nøje vurderes. Mange medarbejdere drives af specifikke mål incl. målet om at blive personaleleder. Langt færre har forholdt sig til, hvad der i virkeligheden motiverer dem, hvorvidt de har de relevante og nødvendige kompetencer til rent faktisk at kunne udfylde en sådan rolle tilfredsstillende – og herunder hvilke personlige og professionelle konsekvenser det vil have for dem af skifte spor og påtage sig et andet ansvar.

Trivsels- og mistrivselsfaktorer såvel som personlige og faglige kompetencer skal kortlægges for at sikre, at den person, som står overfor en forfremmelse, har den rette motivation og de rette kompetencer, så vedkommende ikke forfremmes pga. sin historiske performance (i en anden – ikke sammenlignelig – funktion); men derimod fordi der er match ift. nødvendige kompetencer, adfærd og motivation. Og, her vil mange opleve, at det ikke er personaleansvar, der driver dem; men derimod ambitionen om at have et større ansvar (fx forretningsmæssigt og/eller produkt-/ydelsesmæssigt). Ofte vil dette – evt. kombineret med en mere attraktiv kompensationspakke – være en langt mere attraktiv løsning for alle parter – både på den korte og den lange bane. Det er dyrt at miste højt kvalificerede medarbejdere, så vores anbefaling er at fokusere på at fastholde de bedste, så momentum kan fastholdes – og potentielt øges.

Den øverste leder, afdelings- og/eller teamleder er ofte den facto den bedst kompenserede i en virksomhed, en afdeling og et team. Det var også tilfældet i energihandelsvirksomheden; men sådan behøver det absolut ikke være. (I salgsafdelinger findes eksempelvis ofte undtagelser herfor). Vurdér i stedet den enkelte medarbejders markedsværdi/bidrag til virksomhedens værdiskabelse/resultat og afløn/kompensér på det grundlag.

Huskeliste til dig, der overvejer at forfremme en medarbejder:

1. Tag en dialog med personen og kortlæg vedkommendes prioriteter, ambitioner og karriereønsker relateret til, hvad en potentiel forfremmelse skal indeholde. (Husk, at udfordre vedkommende ift. hvorvidt lederskab og personaleledelse motiverer vedkommende. Såfremt vedkommende vægter titel, kompensation og jobindhold højere, så fokusér på og prioritér dette).
2. Identificér gerne et egentligt datagrundlag for at be- og/eller afkræfte dine observationer.
3. Involvér de implicerede parter, så konflikter undgås/minimeres – fx i situationer, hvor den ene af to ligesindede potentielt kan blive leder for den anden.
4. List alle muligheder for horisontale og vertikale forfremmelser.
5. Identificér personens adfærd og motivation.
6. Test vedkommende med det formål at identificere, om vedkommende kan blive en god leder.
7. Vælger du at forfremme personen vertikalt til en stilling med lederskab og personaleansvar, så kobl evt. en mentor på i en overgangsperiode.
8. Uddan og udvikl den forfremmede medarbejder, så denne får redskaberne til at bestride sit nye job.
9. Fokusér på kompetencer fremfor tidligere performance. Årsagen til at forfremme en person må aldrig have sit primære afsæt i at tilfredsstille vedkommendes ambition om at blive leder eller fastholde en dygtig medarbejder, hvor der gås på kompromis med personens kompetencer – og i stedet fokuseres på vedkommendes tidligere performance.
10. Etablér en 360 graders profil på hvilke kompetencer og hvilken adfærd virksomheden forventer af lederen og match det mod den person, der har en ambition om at blive leder – i den nævnte rækkefølge, så bias undgås.

Forfremmelsesdilemmaet kan have betydelige konsekvenser for dig, som overvejer at forfremme en medarbejder, og for dig der potentielt står overfor en forfremmelse. Vi håber, at I har fået inspiration til at kvalificere processen! Det er som udgangspunkt det første trin mod et godt resultat!

Det kan være fordelagtigt at lade en ekstern uvildig part bistå i processen, så vurderingen bliver kvalificeret bedst muligt og baseret på professionel sparring. Såfremt det ønskes, hjælper PROSPIRA gerne med diverse procesunderstøttende ydelser og værktøjer.

REFLEKSIONSSPØRGSMÅL: Hvilke overvejelser gør du dig, når du påtænker at forfremme en medarbejder?